Правление поставило задачу - повысить управляемость компании путем донесения стратегических целей до каждого сотрудника в компании за счет качественной декомпозиции целей, начиная с топов и заканчивая рядовыми специалистами. Вот живой пример заказчика: “Наша цель – удвоить обороты в этом году. Нужна команда, которая будет тянуть. Нам не нужны генералы, нужны офицеры, которые способны вести боевые действия на рынке.”
Первое, что приходит на ум, это назначить коммерческого директора за увеличение продаж. Одновременно к задаче подключается маркетинг, который настроит трафик по привлечению новых лидов, займется исследованием целевой аудитории и их запросов, будет искать новые возможности и открывать смежные рынки. На это определен бюджет и разработана программа вознаграждения для коммерческого блока.
Только этого недостаточно. В решение задачи «x2» нужно вовлечь всю компанию с определением целей для каждой отдельной группы: производственников, логистики, снабжения, финансов, бухгалтерии, IT, поддержки, рисковиков, аналитиков и т.д. (об этом говорил Питер Друкер еще в 1954 году).
Почему всю компанию? Это очень просто. Высоко мотивированные сейлзы начнут рыскать по рынку и находить контракты. В это время бэк-офис продолжает работать по привычному режиму. Бухгалтерия, финансы, логистика, склад очень заняты своими делами. Они далеки до проблем сейлзов, у них очень много важных дел. Очевидно, что если цели всех подразделений не будут гармонизированы между собой, то топ-менеджмент компании в конце периода будет разочарован, будет рвать и метать. Все остальные будут испытывать чувство несправедливости: мы же хорошо работали, готовили отчеты, налаживали процессы, улучшали порядок на складе и т.д. Только толку от этой деятельности ноль. Подразделения действовали несогласованно. В этом и причина провала.
Что у нас на входе: представим, в компании 500+ сотрудников, минимум 4 уровня структуры, головной офис с региональными представительствами по Казахстану, одновременно работает административная и функциональная иерархия, и для топ-менеджеров утверждены цели.
Задача: вам нужно определить цели каждому сотруднику с учетом того, что:
Цели должны быть поставлены вместе с сотрудником (только он знает, что нужно делать);
Цели должны быть сформулированы как на количественном, так и на качественном уровне;
Цели должны быть амбициозными, но достижимыми;
Минимальное количество целей должно быть - 3, максимум - 7;
Цели подчиненного должны быть привязаны к целям руководителя (нужна декомпозиция);
Периодически нужно мониторить цели для своевременной корректировки.
Теперь представьте себе, что вам нужно проработать цели с каждым сотрудником и утвердить их. Но этого мало. Теперь стоит задача отслеживать прогресс: месяц, квартал, год. Допустим, вам необходимо отслеживать цели ежемесячно в течение полугода. Таким образом, вам необходимо анализировать 15 000 показателей за полугодие. В ручном режиме это сделать практически невозможно. Плохая новость в том, что с помощью Excel эта задача тоже не решается. Как только вы охватите все 500 сотрудников, то у вас на носу будет уже новый отчетный период. А что если нужно разделить цели на группы: процессные, проектные и нормативные? А что если при этом персонал постоянно перемещается, и вам необходимо сохранить управляемость?
Решение. Мы с командой TopHR детально проработали модуль “Постановка целей и оценка достижений”, который избавит вас от рутинных шагов и поможет сотрудникам заполнять карты целей «спускаясь» вниз, начиная с топ-менеджмента организации до рядового специалиста. TopHR в автоматическом режиме будет уведомлять каждого участника о необходимости заполнить карту целей, внести изменение, скорректировать или согласовать цели на период. При этом в утверждении карты целей на период участвуют оба участника процесса - руководитель и подчиненный. Если одна из сторон вносит изменения, то вторая обязательно должна быть уведомлена. Это даёт прозрачность и полное понимание того, кто за что отвечает.
Мы запустили модуль оценки результативности и в процессе работы выявили недочеты, узкие места, которые никак не могли предвидеть на этапе проектирования. Такие моменты приходится проживать и пропускать через себя.
Первый кейс. Форма постановки целей. Мы переложили в веб-форму структуру Excel файла, который использовался при ручном согласовании целей. Предпосылка была очень простой. К Excel форме все привыкли, и заполнение через браузер не должно вызвать трудностей. Но реальность показала, что это не так. То что привычно в Excel, в веб-версии вызывает сложности. Пользователи путали цели руководителя со своими. Они не понимали, как цель руководителя нужно декомпозировать в свою. Также возникли сложности с показателями. Несмотря на пройденное обучение по работе в системе, многие не понимали, чем показатель отличается от цели и зачем вообще нужен тип показателя.
Для решения задач веб-формы было потрачено три спринта. Мы привлекли партнера - студию “Grafica”. Только на разработку концепции и дизайна новой формы мы потратили две недели тесной работы. Плюс еще 2 недели ушло на настройку новой формы.
Второй кейс. В сравнении с первым кейсом здесь ситуация с бизнес-процессом оказалась чуть лучше. В целом он решал поставленную задачу, но создавал новые неудобства для пользователей, а среди них были топы и мидл-менеджмент. Первая загвоздка заключалась в постановке целей для функциональных подчиненных. К руководителю группы поступали карты сотрудников из регионов. Да, действительно, он является их курирующим менеджером, но с большинством он просто не знаком. В реальности за исполнение целей и результаты отвечали нижестоящие руководители, у которых регионы были на постоянном контроле. Мы добавили функцию делегирования по своему структурному подразделению. Теперь руководители перенаправляют постановку целей нижестоящим руководителям. После добавления функции делегирования количество обращений в техническую поддержку резко упало.
Третий кейс. После запуска кампании по постановке целей, через некоторое время нам потребовалась актуализировать карты и внести в них корректировки через TopHR. Организация - это живой организм. Постоянно приходят новые сотрудники. Кто-то перемещается внутри компании, идет на повышение вверх или меняет направление работы внутри. Некоторые увольняются в поисках своего работодателя.
На первых порах мы решали это в полуручном режиме: 20% усилий решали 80% инцидентов. Но оставшиеся 20% инцидентов начали съедать 80% усилий. К нам поступали задачи: уберите карту Муслимова Алексея, он перевелся в другое подразделение или Медет Анар вышла в декретный отпуск. По ней нужно зафиксировать только тот период, который она отработала. Кто-то просил вручную внести изменения в карту.
.png)
Следуя принципам гибких методологий, мы договорились с заказчиком, что нам нужна еще одна итерация по пересборке бизнес-процесса. Мы вместе с проектной группой заказчика приняли решение, что на каждое событие в кадровой системе повесим триггер, который будет автоматически запускать небольшой подпроцесс:
В итоге, у нас получился полный цикл оценки результативности сотрудника в компании, начиная с постановки целей, заканчивая оценкой со своевременной корректировкой и промежуточным контролем. Процесс прошел через две годовых постановки в живой эксплуатации и обкатан на 1000+ сотрудниках с широким спектром функциональных обязанностей. Осознавая что наш вариант реализации в TopHR может не подходить для других отраслей, мы его сделали адаптивным. Процесс можно легко кастомизировать и донастроить под запросы нового заказчика. Сейчас мы находимся в начале нового проекта и с нетерпением хотим проверить гипотезу о гибкости нашей методологии проектирования ИТ систем. Мы это сделаем оперативно и с минимальными затратами, придерживаясь принципов low-code программирования.
Новости впереди.
Предыдущая
Как выбрать HR-решение?
